别再按地区和行业给客户贴分类标签了，教给你客户管理的三个正确招式。此文看过都说实在，别错过奥。

 

我们先来看看普遍容易进入客户管理瓶颈的公司的情况：

 

首先，公司的销售架构没有整体的客户管理视图，客户要么按区域管理，要么按客户所在行业的维度或客户规模的维度，但没有按客户贡献价值进行分类的维度，没办进行客户价值的差异化策略与管理。

 

其次，公司销售业绩爆好，却鲜有行业前20名的大客户，基本是在中小客户中成长起来的草根英雄。随着行业地位升级，无法顺着客户阶梯向上迁移。

 

最后，公司有整体的市场和销售策略，却缺乏具体到每一类客户的策略，特别是针对客户个体的管理策略。

 

客户管理的有效招式

 

招式1：按客户价值重新对现有客户进行分类管理和策略设定

 

客户管理的首要问题是采取有效的方法对客户进行分类。分类的标准不仅要看客户的规模大小，更要上升到客户对企业的价值贡献。

 

这个价值可以是连续几年贡献给公司的销售收入和利润，也可以是客户全生命周期（指企业与客户建立业务关系到终止业务关系的全过程）的销售收入和利润贡献。

 

前者相对容易衡量，后者则取决于你的计算方法和数据积累。大多数管理实践采用了前者，但在注重会员终身价值的管理实践中，较多采用了全生命周期客户价值的分类和管理方法。

 

一旦确定了客户价值的定义和衡量方法，就可以对客户进行分类。许多著名的世界500强公司依据销售额和利润等指标，将客户分成了钻石客户、黄金客户、战略客户、潜力客户、一般客户和问题客户，并对每一个客户贴上分类标签。

 

比如埃森哲，依据国家电网连续两年、每年一亿美元咨询收入的贡献度，将其归类为中国的第一个钻石客户，进入全球钻石级客户的服务和管理序列。

 

有了客户价值分类，对每类客户的管理策略也就可以在公司层面得到清晰的制定和执行。如IBM的钻石级客户华为就可以优先享有全球最好的顾问资源，并得到一位全球资深合伙人全身心的独家服务，还享有高层级别的资源调配、战略协同和问题解决机制。

 

另一种情况，尽管客户本身的规模和影响力很大，如果对公司的贡献价值低，那也只能被划为一般客户。如大量国资委的央企，都被IBM归类为中小客户，进入一般管理，最多被纳入重点机会客户在销售环节予以关注。

 

客户价值分类的好处不胜枚举，比如：

 

· 高价值贡献的客户得到相匹配的资源与机制；

 

· 清晰公司客户发展的递进阶梯与路径，为客户经理指明客户发展的方向；

 

· 最重要的，是为销售人员的成长开辟新的发展通道和职业路径，不必千军万马挤独木桥进入到金字塔尖的管理岗位。成就一个高价值的客户，也可以成为专服务于此客户的客户经理、总监甚至合伙人。

 

正是基于这样的逻辑和晋升通道，埃森哲招募或提拔了很多不做管理的客户合伙人，他们与管理岗位的合伙人拥有一样的待遇与地位。

 

所以，不妨依照此条建立基于价值的客户管理标准，也许对客户的管理会跟清晰有力。

 

招式2：按客户购买因素进行营销和销售

 

不论你想怎么营销与销售产品和服务给客户，客户都有其独特的内在购买决定因素。要达到有效的营销和销售，就需要努力探索这些购买因素并进行优先级排序。

 

IBM在其销售方法论中，基于大量历史数据研究得出：价值、价格和关系是客户购买行为发生的3个决定性因素。其中46%的市场价值是优先基于“选择信赖的供应商”，36%的市场价值是优先基于“选择价格导向”，18%的市场价值是优先基于“选择创新伙伴”。

 

对不同类别客户的购买因素进行明确的识别和排序，才能在开发和维护客户时很好地“管理”客户的交易，而不至于用错了劲、使错了力——在一个明明价格不敏感的客户上拼价格，在一个明明价格敏感的客户上却大谈特谈差异化。

 

当然，此购买因素分析的方法还可以用于同一客户的不同购买场景和交易上，反复论证，有的放矢。

 

招式3：按产品份额/增长性分析对特定客户进行管理

 

客户管理既要有高度，对不同客户进行分类；又要足够细化，对特定客户按产品份额/增长性进行管理。

 

所谓产品份额/增长性分析，主要包括我们所提供的产品和服务类别在该客户业务中的占有率和收入增长性，与竞争对手相比，以及与客户自身的增长性相比，我们的表现如何。

 

如果企业的客户总数不多，最好细到每个客户；如果总数较多，至少要细到钻石、战略和潜力客户。否则，我们就很容易只看到表面的业绩，而忽略了潜在的竞争风险，落后于客户的成长。这两者才是客户管理中最需要被深刻洞见的。

 

掌握了客户管理的理念和思维方法，相应的管理配套和手段改进也就顺理成章了。